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4. PROCESOS SOCIALES Y DE GRUPOS.
4. PROCESOS SOCIALES Y DE GRUPOS.
Los grupos plurales que poseen una base más amplia
de experiencias y perspectivas a partir de las cuales analizan un problema,
tienen más probabilidades de mejorar la ejecución y la resolución de
dificultades. Los grupos heterogéneos toman mejor las decisiones
y demuestran ser capaces de una mayor productividad que los grupos homogéneos,
pero sin embargo, esta afirmación puede variar de acuerdo a los marcos
temporales y las situaciones ambientales tienen muy poco que ver con los
escenarios organizativos reales.
4.1.
Dinámica de Grupos.
A
causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso de flujo de
trabajo, los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas necesidades
personales; ya que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el propio
individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos. El
hombre es un ser social y con su preferencia a unos y otros grupos, satisface
las necesidades que no consigue hacerlo sólo. Esto quiere decir que cada
actividad o grupo social representa una recompensa, al satisfacer las
necesidades específicas del individuo. Entonces se puede decir que los grupos
satisfacen necesidades del individuo y viceversa, un conjunto de individuos
unidos en grupos, pueden satisfacer las necesidades de la organización. Maslow
elaboró una jerarquía de necesidades específicas que los grupos pueden
satisfacer: 1. Necesidades de seguridad: La
condición de miembro de un grupo puede proporcionar protección, porque en los
grupos existe protección y seguridad. Por ejemplo, el pertenecer a un sindicato
ayuda al individuo a satisfacer la necesidad de pertenecer a algún grupo y
obtener cierta protección. 2. Necesidades Sociales: Es
el hecho de que un individuo pertenezca a un grupo le proporciona la sensación
de que es aceptado. 3. Necesidades del EGO: El
pertenecer a un grupo ayuda a satisfacer las necesidades del ego al proporcionar
al individuo sentimientos de realización, reconocimiento, identidad y
competencia; y al proporcionarle oportunidades para edificar la confianza en sí
mismo. Las necesidades del ego proporcionan también una orientación para
manifestar el comportamiento laboral aceptable y para manifestar juicios de
comprobación. 4.
Necesidades de Autorrealización: Las
necesidades sociales y del ego del hombre, se satisfacen y refuerzan mediante su
participación en los grupos. Determinadas necesidades sólo pueden ser
satisfechas por ellos; por consiguiente, el hombre recurre al grupo para
satisfacerlas. Además, al proporcionar retroalimentación, el grupo puede
ayudar al individuo a satisfacer sus necesidades de nivel más elevado.
Cualquier cosa que haga que las organizaciones interactúen unas con otras, ya
sea en el trabajo o en el hogar, aumenta las posibilidades que formen un grupo. Por
otra parte, si las personas no se conocieran unas con otras y no convivieran, no
se podría conformar un grupo como tal. La geografía tiene mucho que ver con la
formación de grupos dentro de una organización. Es mucho más probable las
personas que trabajan en la misma empresa o área geográfica formen grupos
entre sí que con las personas que lo hacen en un lugar distinto. Aunque
la interacción puede facilitar el desarrollo de un grupo, no es el único
factor para la formación del mismo. Los valores comunes o los intereses
compartidos son un factor poderoso en la determinación de la causa de la
formación de grupos. Los
grupos tienen una estructura interna claramente distinguible que surge con el
curso del tiempo. El grado de eficacia de la estructura interna determina en
gran parte en que el grupo operante tiene éxito en la realización de sus
objetivos y en la satisfacción de las necesidades de sus miembros.
4.1.1. Desarrollo de grupos.
Existen dos
dimensiones: Las relaciones personales y las funciones de trabajo. Estas son
centrales para el proceso de desarrollo de grupo. En la medida que la gente pasa
de ser "un montón" a ser un grupo, las relaciones personales
evolucionan. Las relaciones dejan de ser interacciones tentativas e inestables
con dependencia en los líderes o instrucciones formales a través de
confusiones y conflictos ( ya sean abiertos o encubiertos.) y pasan a
representar una interdependencia final y cohesiva. Algunos grupos (equipos atléticos
o grupos de trabajo) nunca llegan a la etapa cuatro que es el de hacer un óptimo
uso de los recursos humanos, aún cuando las labores sean realizadas
razonablemente bien. El avance en las funciones de trabajo, generalmente se
asemejan al desarrollo de las relaciones personales, aunque no necesariamente
hay una correlación individual. |
 |
El grupo formado a través y por
la estructura organizacional formal se denomina grupo formal |
|
El formado dentro de la estructura
de la organización, pero sin ser sancionado oficialmente, es un grupo informal. |
|
El formado por razones puramente
sociales es un grupo social, tales como la familia y los de interés. |
|
El formado para realizar tareas en
el puesto de trabajo es un grupo de trabajo o de tarea. Un grupo de tarea puede
constituir también un grupo social. El grupo de trabajo puede ser formal o
informal, según esté o no reconocido o apoyado oficialmente por la organización
formal. |
El
grupo formal, que se halla fundamentalmente en la perspectiva 1, existe para
alcanzar objetivos organizacionales; por consiguiente, es la organización la
que lo establece, mantiene y sustenta. Las tareas u objetivos del grupo, suelen
estar bien definidas y sus miembros le son asignados sin tener apenas en cuenta
sus deseos personales o su aptitud para trabajar juntos. En suma, el grupo
formal existe a causa de las exigencias de la organización.
El
grupo formal compuesto por un director y sus subordinados puede ser
relativamente permanente, aunque cambien sus miembros. Si por otra parte, se
establece para alcanzar un objetivo específico, una vez logrado éste, será
disuelto. El empleo de tales grupos temporales es cada vez más corriente, dando
lugar a expresiones tan usuales como la del director del proyecto o director del
programa.
Los
grupos informales tienden a formarse espontáneamente como consecuencia de la
interacción de las personas en el trabajo. En realidad, en la bibliografía
sobre temas de dirección no se examinó la existencia de este tipo de grupos
hasta después de la aparición de los estudios de Hawthorne y sólo en los últimos
20 años se ha empezado a estudiar y comprender su funcionamiento dentro de la
organización social formal.
Los
grupos informales no patrocinados reconocidos o quizá ni siquiera autorizados
por la organización formal, existen fundamentalmente para mejorar el flujo de
los procesos de información y comunicación. Las personas cuyo trabajo depende
del de otras, desarrollan grupos informales para hacer el trabajo mejor y con
rapidez, y además los trabajadores pueden hallar más compensación en esos
grupos que en los formales.
Whyte
pone en duda que sea sensato establecer la dicotomía entre la estructura
organizacional formal y la informal; considera que, salvo en los extremos
opuestos de un continuo, las dos estén intrincadamente mezcladas.
Además
de nacer a causa de las exigencias o necesidades organizacionales del proceso
del flujo de trabajo, los grupos pueden surgir porque satisfacen ciertas
necesidades personales, ya que muchas de ellas no pueden ser satisfechas por el
propio individuo, deben serlo por los otros, generalmente en grupos.
El
hombre es un ser social, y con su preferencia a unos u otros grupos satisface
necesidades que no consigue gratificar aislado. Según la teoría del
intercambio de Homans, por consiguiente, cada actividad o grupo social
representa una recompensa, al satisfacer necesidades específicas del individuo.
La
membresía de un ser humano en un grupo significa formar parte de dicho grupo. Y
puede ser de las siguientes formas:
|
AFILIACIÓN:
Significa formar parte de un grupo pero contemplando un interés económico
o de estatus. |
|
PERTENENCIA:
Tiene un sentido más profundo, implica afecto, aceptación, aprobación y
amor. Es la relación entre la naturaleza social de las personas y su
necesidad de compañía. Se puede ser afiliado a una organización pero no
siempre vamos a pertenecer a un grupo de esta. |
Estudios
de toda clase de ambientes organizacionales (prisiones, ejércitos, hospitales,
empresas, etc.) muestran que los grupos pueden ayudar a satisfacer sus
necesidades, desde la supervivencia hasta la de autorrealización. Otras de
estas necesidades pueden ser las de seguridad en la que el individuo se siente
protegido con la compañía de otros individuos; la necesidad de amor en la que
hay afecto mutuo entre los individuos del grupo; también la necesidad de
estimación, entre otras. Se puede confirmar que los grupos pueden brindar calor
humano y apoyo al individuo, y se deterioran cuando los individuos son
solitarios ya que necesitan afecto y apoyo.
Los
grupos forman a su membresía de acuerdo a su imagen y semejanza, puede decirse
que el grupo es un sistema de formación. Como se mencionó, el grupo satisface
necesidades primarias o sea básicas para la vida personal y social, como
resultado de esto, el grupo puede integrar los comportamientos básicos de cada
individuo, construyendo el desarrollo social del individuo.
Las
organizaciones o empresas integran y forman a sus miembros, de acuerdo a sus
normas como pueden ser las formas de trato, la forma de responder a los
ordenamientos operativos, entre otras. Puede decirse que las personas no pueden
vivir solas, aisladas y que los grupos influyen en el comportamiento de ésta.
Para
hablar de la importancia que tienen los roles en los grupos, comencemos dando
definiciones de rol:
|
Es la posición que ocupa
determinado individuo en un sistema social definido, constituye su estatus
con la relación de este sistema. |
|
Es el patrón de conducta que
caracteriza y se espera de una persona que ocupa cierta posición en un
grupo. |
Puede
decirse que un rol es un conjunto de conductas que están determinadas por el
rango que ocupa una persona, es decir, si alguien ocupa el rango de contador de
una empresa, su rol consiste en llevar libros de contabilidad, apuntar las
cifras en los lugares correspondientes, entre las actividades.
Dentro
del grupo, sus miembros ocupan cierto rango, tienen cierta posición y desempeñan
diversos roles. Cada rol es a su vez un sistema social que incluye derechos y
obligaciones. Estos roles solo pueden ser ocupados por personas que son
capacitadas y calificadas como aptas para la sociedad; mientras el individuo
desempeñe con eficiencia el rol que ocupa se mantiene en él y así mantiene su
rango. La posición de un individuo depende del rango que ocupa y de la posición
que le conceden los demás. En este sentido, los roles son acciones que el
sujeto realiza para validar su propio rango dentro del nivel jerárquico
planteado por su sistema social.
Los
roles se asocian con posiciones específicas o con determinados rangos, por eso
no hay que pasar por alto la relación existente entre rol y personalidad,
puesto que el tipo de personalidad que tenga un individuo puede predisponerlo o
facilitarle que ocupe cierto rango o cierta posición.
Dado
que en cualquier sistema social surge una organización donde se diferencian las
distintas funciones necesarias para dicho sistema, el grupo no escapa a dicha
organización y es así que los individuos realizan diversos roles que son
necesarios para los procesos de grupo. Los roles están asociados a procesos,
son las funciones que un miembro del grupo cumple o no en el rango que tiene.
Tiene
como propósito el facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo relacionados
con la selección y definición de un problema común y con la solución de
este. Cada miembro puede desempeñar más de un rol, algunos roles son:
1. El indicador-contribuyente:
Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una forma diferente de ver el
objetivo o el problema de grupo.
2. El inquiridor de información:
Es la persona que pregunta para aclarar las sugerencias hechas, para obtener
información y hechos pertinentes al problema que se discute.
3. El inquiridor de opiniones:
Es quien elabora preguntas para poder aclarar los valores de lo que el grupo está
realizando.
4. El informante:
Ofrece hechos o generalizaciones.
5. El opinante:
Expresa oportunamente su opinión relativa a una sugerencia.
6. El elaborador:
Explica las sugerencias en términos de ejemplos.
7. El coordinador:
Muestra una relación entre las diferentes ideas.
8. El orientador:
Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos.
Su
objetivo es alterar o mantener la forma de trabajo del grupo, fortalecer,
regular y perpetuar al grupo en tanto que es grupo. Algunos roles son:
1. El estimulador:
Elogia, está de acuerdo y acepta la contribución de los otros; expresa
aceptación de otros puntos de vista.
2. El conciliador:
Intenta conciliar desacuerdos.
3. El guardagujas:
Intenta mantener abiertos los canales de comunicación, estimulando la
participación de los otros.
4. El legislador:
Expresa normas e intenta aplicarlas en el funcionamiento del proceso del grupo.
5. El observador de grupo
comentarista: Lleva registro de
diferentes aspectos del grupo.
6. El seguidor:
Sigue el movimiento del grupo.
Su
propósito es algún objetivo individual que no es relevante ni a la tarea del
grupo, ni al funcionamiento del grupo como tal. Algunos roles son:
1. El agresor:
Puede operar atacando al grupo, burlándose, etc.
2. El obstructor:
Tiende a ser negativo y/o terco.
3. El buscador de
reconocimiento: Se exhibe para
llamar la atención.
4. El denominador:
Trata de hacer sentir su autoridad manipulando al grupo o a un miembro.
5. El buscador de ayuda:
Intenta despertar simpatía de otros miembros hacía él.
Dentro de un grupo uno de los roles más importantes es el rol de líder, ya que como su definición lo dice es la persona que es capaz de guiar al grupo hacia sus metas. Además comprende con rapidez y perfección lo que la situación exige del grupo al que pertenece y sabe convencer a los demás para que se entreguen a realizar su parte.
El
conflicto de grupo puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las
personas, grupos y organizaciones. En un marco de referencia de toma de
decisiones siempre existe conflicto cuando las alternativas son claras. Los
individuos, grupos y organizaciones deben tomar
decisiones y resolver conflictos.
Una
interrogante difícil es que hacer con el inconforme. Los administradores
normalmente tienen tres enfoques generales con respecto a las diferencias en los
subordinados:
No permitir y moldear,
Aceptar y tolerar y,
Entender y valorar las diferencias, éste, es un paso importante en el mantenimiento de las organizaciones.
Un
resultado probable de la diversidad de los grupos, en los participantes en la
organización, es el creciente conflicto interpersonal e intergrupal en las
organizaciones. La labor administrativa de coordinación requerirá una
creciente destreza. La administración de los conflictos y tensiones que pueden
ser potenciales beneficios en la generación de alternativas en el proceso de
solución de problemas.
La
filosofía y el estilo administrativo se reflejan en los enfoques típicos ante
la resolución de conflictos en las organizaciones, los cuales son:
Ceder
Allanamiento
Compromiso
Confrontación y
Coerción.
Los
enfoques en cualquier extremo del espectro: ceder o coerción, describen una
cantidad considerable de comportamiento administrativo.
Un
enfoque de allanamiento implica un poco más que el hecho de ceder. Sin embargo,
tiene todavía la connotación de pasar por alto los problemas reales y lograr
el acuerdo en asuntos superficiales menores. Allanar las cosas podría ser una
estrategia temporalmente útil si sigue un enfoque más básico en el momento más
oportuno.
El
compromiso es un hecho de la vida y será relevante a las organizaciones siempre
que haya diferencias, fracciones y luchas de poder. El proceso de asignación de
recursos normalmente implica una serie de ofertas y respuestas hasta que llega
una cifra final que es aceptable para los administradores implicados.
La
intención de la solución creativa de conflictos es solucionar problemas que
permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos. La meta básica es un enfoque de
ganar-ganar más que de ganar-perder de un ganador y un perdedor
respectivamente. Sin embargo, este último criterio es mucho más común en
nuestra sociedad competitiva, y de hecho lleva la administración creativa de
conflictos a encontrar soluciones integradoras.
Un estilo de confrontación significa poner todas las cartas sobre la mesa, buena voluntad para compaginar con puntos de vista distintos y buscar activamente soluciones que satisfagan a todos lo protagonistas. Con una cantidad cada vez mayor de valores diversos en las organizaciones, esto es obviamente difícil de realizar.
La
norma es un sentimiento compartido por los integrantes de un grupo respecto a lo
que debe o no hacerse. Entre las normas comunes se encuentran:
-
la idea de reciprocidad, o sea la
gente debería conservar un equilibrio justo entre lo que hace una persona y lo
que recibe de ella;
-
la idea de la justa distributiva,
es decir, los premios han de ser proporcionales a las aportaciones;
-
la idea de la congruencia del
estatus o condición, esto es, los elementos que constituyen el estatus de un
individuo (por ejemplo, la responsabilidad, la antigüedad y sueldo) han de ser
coherentes o lógicamente compatibles entre sí.
Otras
normas varían de una organización a otra, pero especifican innumerables
aspectos de la conducta "correcta".
En
ocasiones los grupos dan la impresión de estar funcionando sin problemas, pero
una observación más cercana revela una figura de autoridad dominante o una
minoría vocal, en la que otros aprovechan el "viaje".
El
conflicto interpersonal está siempre presente en cierta medida en los grupos.
Diferencias de colores, creencias, actitudes y comportamientos provocan que los
miembros tengan preferencias por algunos colegas. Entre más positiva sea la
relación, más fácil resulta trabajar juntos. Por otra parte, las relaciones
de trabajo y el trabajo en equipo son más difíciles y con frecuencia muy
tensas cuando se interponen los "conflictos de personalidad".
El
papel constructivo y positivo del conflicto para fomentar la creatividad y la
innovación no debe pasarse por alto. Debe existir cierta fricción entre los
miembros del grupo pequeño como condición para la generación de ideas nuevas.
Un grupo libre de conflicto debería ser estático y operar una capacidad
considerablemente menor.
Un
tipo de conflicto intergrupal es la competencia entre los subgrupos dentro de la
organización. De la misma manera en que el conflicto es inevitable en las
relaciones sociales, son inevitables entre los subgrupos de las organizaciones
las fuentes de conflicto latente que siempre están presentes y son las semillas
para choques de muchos tipos. Estos conflictos pueden desarrollarse entre grupos
del medio nivel horizontal en una organización, o entre grupos de diferentes
niveles.
Es
inevitable un cierto conflicto Inter-departamental y puede ser funcional en el
esfuerzo organizacional general. Puede tener un impacto positivo sobre la
creatividad, la innovación y el progreso. Una organización libre de conflictos
probablemente será estática, estéril y sin muchos retos para los miembros del
grupo.
La
sociedad debe de establecer principios para coordinar las relaciones entre sus
diversos miembros, así como aquellos de índole externa; para ello se vale de
ciertos medios en los cuales uno de los principales son las normas.
Los
grupos de poder se pueden definir como aquellos que tienen la capacidad de
ejercer influencia, esto quiere decir, que son capaces de modificar el
comportamiento de un individuo u otros grupos por medio de sus acciones.
Existen
diversas fuentes del poder que un grupo puede usar para influir en otros grupos:
Ocurre especialmente en las organizaciones que tienen una jerarquía de
autoridad; los grupos situados en los niveles más bajos de la jerarquía
aceptan el poder y la influencia de los que se hallan en la parte superior de la
organización. En una organización formal, el poder legítimo se da entre
cargos e individuos. Estos cargos pueden estar formados o integrados por cierto
número de personas que llegan a formar un grupo; un ejemplo de ellos es el
Consejo de Administración que funge como la máxima autoridad en una organización
formal y esa posición le otorga poder y autoridad automáticamente.
Que se puede describir como un poder de identificación o de referencia,
se basa en el atractivo de un grupo determinado para los otros. Como lo puede
ser cualquier conjunto musical que puede en un momento dado, ejercer una
tremenda cantidad de poder carismático sobre muchas personas.
El poder de la organización informal lo dan los miembros del grupo, en
lugar de que sea delegado por los gerentes, por tanto, no sigue una cadena
oficial de mando. Generalmente, es más inestable que la autoridad formal en
vista de que está supeditado a los sentimientos de las personas.
Los
grupos pueden obtener poder de diferentes maneras:
1. Da poder algo que los otros quieren y nosotros como grupo poseemos.
2. Hacer al grupo útil e irremplazable.
3. Contar con información.
4. Poder influir en alguna parte del proceso de decisión.
5. Lograr un consenso con otros puede ayudar a nuestro grupo a exponer y
hacer presión para obtener su resultado favorito en la lucha política respecto
a algunos aspectos de la organización.
6. Ocupar un lugar central en las redes de comunicación.
Un
ejemplo de los grupos de poder son los grupos autónomos de trabajo. Estos tipos
de grupos, están integrados por obreros sin un líder formal designado por la
empresa. En éstos grupos se decide respecto a varios asuntos tradicionalmente
reservados a los supervisores. Es común que éstos grupos decidan la asignación
diaria de labores, el uso de la rotación de puestos, así como la orientación
que se dará a los empleados nuevos, que necesidades de capacitación se
experimentan y los horarios que regirán. Algunos grupos llegan incluso a
encargarse del reclutamiento, la selección y la disciplina.
| Esta sección constituye una síntesis del texto: ILARI, S., "Las relaciones de poder en las organizaciones" en Cuadernos de Trabajo del Departamento de Ciencias Sociales, Nº5 |
|
Universidad
Nacional de Luján. 1996.- Lic. Sergio Raúl Ilari
|
La cuestión
del poder en las organizaciones, temática tradicionalmente poco tratada a nivel
académico, es un elemento esencial para considerar al momento de la toma de
decisiones. Por más brillantes que sean las políticas que se intenten aplicar,
si no existe una previa consideración de las relaciones de poder vigentes entre
los actores implicados, lo más probable que resulte es que sólo se llegue a un
fenomenal fracaso. La complejidad de esta temática es una muestra de lo lejos
que se encuentran las relaciones causales simples y el formalismo, de los fenómenos
sociopolíticos.
Muestra también de la importancia que adquiere esta cuestión es el alto grado de energía (tiempo, recursos materiales, salud psíquica) que los sujetos suelen "gastar" en conflictos internos, pocas veces relacionados con la mejora del funcionamiento de la organización.
Los fenómenos que se describen tienen niveles importantes de normalidad para
las organizaciones actuales del mundo occidental, pero esto no implica que se
trata de fenómenos inevitables. Nuestra intención es describir los fenómenos
de poder "tal cual se los observa en la realidad", sin incurrir en la
discusión de "cómo deberían ser" (el fin) o "cómo se los podría
llegar a modificar" (los medios).
Varios
autores han reconocido que en el estudio del poder existe una importante confusión
terminológica (Ej. Hickson, Stoppino). Conceptos como el de poder, la
influencia, la autoridad, la coerción y hasta el de control aparecen utilizados
por los autores sin uniformidad de criterios. El poder, en su significado más
general designa la capacidad o posibilidad de obrar, de producir efectos; y
puede ser referido ya sea a individuos o grupos humanos, como a objetos o fenómenos
de la naturaleza (Ej. poder calórico). En lo que hace a su sentido social se
trata de la capacidad del hombre para determinar la conducta de hombres; es
decir se trata de una relación humana.
Esto último
no parece entenderlo la CONCEPCION FORMALISTA O JURIDICA del poder. Desde esta
primer perspectiva "el poder lo tiene el que manda". Esto implica por
una parte, que el resto de las personas subalternas no tienen poder, y por otra
que el poder "es una cosa". Dado que es una cosa, se puede llegar a
cuantificar: "el ministro de Finanzas tiene mucho poder en el gobierno
boliviano".
También
puede afirmarse desde esta concepción que en 1997 Hugo Banzer "llegó al
poder". Por lo tanto es "una cosa" que se encuentra concentrada
en "un lugar" (la cúpula de las organizaciones) y que se transfiere
parcialmente hacia abajo de sus estructuras formales.
Así uno
podría preguntarse para cada sociedad, donde está localizado el poder? ¿Quién
lo detenta? ¿Qué normas establece el poder sobre la sociedad?
Ante la
vigencia de esta perspectiva del poder, Foucault se pregunta:
"Cómo fue posible que nuestra sociedad, la sociedad occidental en
general, haya concebido al poder de una manera tan restrictiva, tan pobre, tan
negativa?"
Una segunda
manera de concebir al poder se presenta cuando no se lo entiende como un
atributo de alguien, sino COMO UNA RELACION. Esto implica que importa visualizar
no sólo "al que manda", sino también descubrir qué hacen los que teóricamente
deben obedecer. En realidad existe una interrelación lógica; el poder no se
puede desarrollar sin el intercambio y negociación entre los actores
comprometidos en una determinada relación. Desde esta perspectiva, en principio
al que afirma "el Ministro de Finanzas tiene mucho poder" se le debería
preguntar, en relación con quienes tiene mucho poder?
Pero para
definir una situación de poder no basta con especificar las personas o grupos
implicados, también hay que analizar la esfera de actividades a la cual se
refiere el poder. Una persona o un grupo humano puede estar sometido en algunas
áreas, mientras que en otras ejerce un rol dominante. Ej. el poder del médico
se refiere al campo de la salud, el empresario a la actividad del personal
relacionada con su empresa, etc. La esfera del poder según cada caso puede
llegar a ser más o menos amplia y su delimitación puede ser precisa o no. Por
ejemplo, la esfera de poder de un directivo de una organización burocrática se
encuentra legalmente determinada, por lo que es mucho más precisa, que la que
le corresponde a un líder carismático donde tiende a ser ilimitada
También
desde esta segunda perspectiva se cuestiona la idea de que el poder "lo
tiene el que manda". Crozier señala al respecto que el poder es una relación
de fuerzas de la cual uno puede sacar más ventajas que el otro, pero en la que,
del mismo modo, el uno no está totalmente desvalido frente al otro. También
French y Raven, a partir de la teoría del campo de Kurt Lewin, señalan que el
poder de A sobre B es la resultante de dos fuerzas:
-Una fuerza que desde A se impone a
B para que obedezca
-Una fuerza de resistencia que
opone B ante la ofensiva de A.
Desde esta
perspectiva, los sometidos no son necesariamente pasivos, sino que también
disponen de recursos de poder, conformando relaciones dinámicas de fuerzas.
Otra
problemática debatida a nivel académico es si varía o no con el tiempo la
cantidad de poder que se materializa en una organización. Los que creen que no
varía conciben al poder en términos de suma-cero. Esto implica que si un
sujeto adquiere mayores recursos de poder, otro necesariamente debe perderlo.
Las acciones de los actores se realiza en un marco de cantidad fija, ya que los
cambios en la distribución del poder no se dan rápidamente, sino en forma
gradual.
Otra manera
de concebir la cantidad de poder es la de suma-no-cero, donde se afirma que esta
cantidad es cambiante. Se puede aumentar los recursos de poder (ej. al lograr
una mejor organización del grupo informal) sin necesidad de reducir los
recursos de poder del resto de los actores intervinientes. Según Perrow esta
situación existe cuando en un conflicto se encuentran soluciones en las que
ningún actor pierde. Al lograr todos un beneficio "se amplía la
torta", antes que modificar su distribución.
La
respuesta a si es posible o no, aumentar o reducir "el poder en una
organización" depende en gran parte, de la manera como lo conciben los
sujetos intervinientes en la relación de fuerzas.
Se
denominan también "fuentes" o "bases del poder", y se
refieren a los medios que se pueden utilizar para ejercer una relación de
dominación.
|
La fuerza física es
uno de los recursos más rudimentarios, pero que sigue teniendo
preponderancia en ciertas relaciones de poder. "Dado que soy el más
fuerte del curso, yo soy el que manda"; "Si no me haces caso, te
pego". Si logro la pasividad de los restantes sujetos, la fuerza me
sirve para ejercer la relación de dominación. Existen infinidad de
ejemplos del uso de este recurso en el campo de las relaciones
internacionales. Cuanto menor fuerza física disponen el resto de los
sujetos, mayor será la presión que puedo ejercer para lograr altos niveles
de acatamiento del otro. |
|
Tal como lo señalan
Etzioni y French y Raven, otro de los principales recursos de poder en las
sociedades actuales es el dinero. Como actor social individual es un
elemento que me sirve para contratar a personas con el fin de que obedezcan
mis órdenes; financiar las campañas de los principales partidos políticos
y así lograr mayor certidumbre sobre mi futuro; recompensar acciones;
promover con éxito determinadas decisiones; asignar arbitrariamente los
recursos financieros de la organización a las diversas áreas que la
componen y compiten por los recursos escasos, etc. Gareth Morgan expresa al
respecto, que "no es necesario tener un control completo sobre las
decisiones financieras. Sólo se necesita tener un control suficiente para
tirar de las cuerdas que pueden crear cambios marginales" |
Pero, siempre y en todo lugar "con el dinero todo se compra".
"Toda persona tiene su precio? Si nos comparamos con la década del 60, es
similar la importancia que se le otorga al dinero en ambos momentos?. La
relevancia que adquiere cada recurso de poder varía según el lugar y el tiempo
en donde se intente utilizarlo. En sociedades donde priman los valores de carácter
materialistas e individualistas es de presuponer que el dinero constituye un
recurso "más valioso" que en las sociedades, o los momentos de esa
misma sociedad donde se alcanzó mayores niveles de solidaridad social.
|
Otro de los recursos más
evidentes proviene de la jerarquía formal de la organización. Son los
recursos de poder que se adquieren por ocupar determinados cargos en una
organización: "debes que obedecerme porque soy el jefe de sección"
o "porque soy el obispo de esta diócesis". |
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Disponiendo de adecuada
información es posible que se logren decisiones más efectivas; pero la
obtención de dicha información no suele ser una tarea sencilla, por lo que
también estamos en presencia de un nuevo recurso de poder. Actualmente se
puede hacer referencia a la importancia que adquiere tanto a nivel
empresario, como a nivel académico o para las organizaciones estatales el
hecho de tener acceso a ciertas bases de datos, y de allí el costo que
insume. También cabe recordar la importancia que se le asigna en las
organizaciones altamente burocratizadas, a las personas que, dado el tiempo
de permanencia en la organización, "manejan" con habilidad la
normativa vigente. Un caso adicional puede observarse en la negativa de la
mayoría de las organizaciones públicas, a "ser transparentes",
es decir brindar información al ciudadano sobre qué se hace? porqué? a qué
costo? bajo la responsabilidad de quien? |
Michael Foucault en su trabajo Vigilar y Castigar, relaciona la cuestión
del poder con la utilización del Panóptico como modelo arquitectónico de
hospitales y cárceles durante el siglo XIX en Europa. El Panóptico constituye
un edificio en forma de anillo, que en el centro tiene una torre con amplias
ventanas abiertas hacia la cara interior del anillo. En este edificio periférico
se disponen las celdas individuales con sus ventanas hacia afuera y hacia la
torre central, para que las ocupen presos, enfermos, locos, o alumnos, y en la
torre se ubica a la vigilancia. Dado el tipo de construcción el vigilante desde
el centro puede observar permanentemente la actividad de cada interno. La
inexistencia de privacidad para los internos implica por otra parte, el control
de la vigilancia de toda la información de lo que sucede en el Panóptico.
También dentro de este recurso se podría integrar a lo que algunos
autores denominan el poder del experto. Es el caso del médico frente a un
paciente, o en una empresa, el único especialista en determinada producción de
bienes, en relación con el resto de los miembros de la organización. "El
saber es poder". Crozier presenta al respecto el caso del personal de
mantenimiento, que tenía un lugar especial en la organización dada la
importancia que para la empresa tenía esa actividad.
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Un elemento
vinculado al anterior es la tecnología. Tener acceso a técnicas apropiadas
para el tipo de trabajo que se realiza o desee realizar es un recurso de una
importancia considerable (2). El hecho de conocer determinadas técnicas de
producción, de ventas, de recopilación de información, de motivación,
etc., puede ser utilizado como medio para ejercer una relación de dominación;
de allí que se ha observado en las últimas décadas a nivel social, el fenómeno
de la tecnocracia (gobierno de los técnicos y no del ciudadano. |
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